总裁牛根生“散财聚人”，招徕人才
在介绍蒙牛和其商学院之前，我们先来了解一下其创始人牛根生。在成立蒙牛之前，他原是伊利集团的副总，主管伊利的生产和经营。在伊利这样的国企中，牛根生良好的业绩难免功高盖主，结果，在1998年的一次组织架构调整中，他被降为普通员工，最终郁郁离开了伊利。
1999年1月份，牛根生跟他的十个创业元老一起组织了一家公司，就是今天赫赫有名的蒙牛。蒙牛公司成立之后，牛根生振臂一呼，整个伊利有四百多位中高层干部乃至于普通员工，都跟着他离开了伊利。一边是一家国有企业，当年的营业额18个亿，一边是牛根生独自一人，没厂房没设备没资金，竟然有四百多人都跟着他离开伊利，可见牛根生的个人魅力。
那么，牛根生的个人魅力在哪里呢？很简单，两个字——分钱。当年在伊利当这副总裁的时候，他就喜欢分钱。由于他业绩出色，时常得到公司的奖励。然而，他一转身就把奖金分成了十份，奖励给他的下属。像他这样能分钱的领导非常的少，这就是牛根生的个人魅力。今天他当老板就更喜欢分钱了。2004年6月10号，蒙牛在香港上市，作为一个董事长兼创业者，牛根生只拿了蒙牛5%不到的股票，剩下95%的股票全部分给他的下属，包括四百多号随他离开伊利的创业元老。
到了2004年的10月15号，蒙牛内部召开了一个总裁办公会议，在这个会议上，牛根生进一步宣布：“把我的5%都不到的股票，全部捐出来专门成立一个老牛基金会。老牛基金会三大用途，第一个奖励为公司作出重要贡献的中高层干部，第二个就是未来牛根生百年之后，谁接替总裁这个位置，这5%都不到的股票就是他的，第三个公司贫困员工包括帮蒙牛养奶牛的这些牧民，农民，他们遇到天灾人祸也可以到这个老牛基金会申请补助。”
今天的牛根生，已经分文皆无，不再是一个富豪了。然而，他的一句至理名言，或许对众多创业者们会有所启示：财聚人散，人聚才散！——朴实的法则道出了牛根生个人魅力的秘诀。
辉煌的业绩
1999年2月18号，蒙牛集团正式成立。集团成立之初，资金匮乏，于是，牛根生提出了一个理论：先建市场再建工厂，他们分别跟很多的乳业企业去谈。蒙牛第一包牛奶不是出自内蒙古，而是出自于哈尔滨；蒙牛的第一支雪糕不是出于呼和浩特，而是出自包头。超强的资源整合能力为蒙牛打开了市场，奠定了蒙牛高速发展的基础。
1999年，也就是蒙牛刚刚起步的那一年，就一举完成了4000万元的销售额。到了公元2000年，这个数字就狂飙到了二亿五千万，远远超过了蒙牛自己订立的8000万的目标。在当时中国乳业每年15%的成长率背景下，这种增长率实在惊人。然而好戏才刚刚开始。2001年蒙牛完成了8.5亿，2002年21个亿，2003年在非典的肆虐下，依然完成了41个亿，2004年90多个亿……统计数据显示，蒙牛5年来的年平均增长率为1000%，以1947倍的速度在增长。势不可挡的增长态势，使蒙牛当之无愧地成为了历年来民营企业的成长冠军。如今的蒙牛，已经占据了中国液体奶与冰激淋市场最大的份额，摇身成为中国乳业的领头羊。
成长背后的动力——学习力
那么，是什么在支撑着蒙牛的飞速增长呢？蒙牛的核心竞争力是什么？有不少人将其归结为蒙牛超强的市场运作能力。蒙牛一开始打出的广告——来自大自然的牛奶，让所有人感觉到了清新和自然。接着第二个广告，就是中国航天员的专用牛奶，那一年，蒙牛随着神州五号和杨利伟一起上了太空。从那时到2008年奥运会，所有运动员喝的都将是蒙牛的牛奶。再后来就是不久前的蒙牛酸酸乳超级女生。这些无处不闪烁着蒙牛市场运作能力的光芒。
然而事实上，蒙牛的管理层认为，成长背后最本质的原动力，并不是其超强的运作能力，不是其良好的技术，也不是其优秀的管理和强大的执行力。蒙牛的经验不算丰富，但之所以能得到高速的发展，关键在于它的学习力！
蒙牛的学习力表现在如下几个方面：
1、 每周一次的学习例会
出于行业的原因，蒙牛的员工在学历和素质方面都不算高。因此，蒙牛在成立之初就订了一个规矩：每周二下午3点到6点作为学习例会，每周一次，一年52次。学习例会将公司上下所有干部聚在一起听课，目的是为了统一思想。由谁来讲课呢？首先是蒙牛总裁牛根生，他的指标是每月讲一次。然后就是公司的十个副总裁，包括党委书记，他们必须每年讲两次，上下半年各一次。最后，就是公司中层干部，自告奋勇来讲。当然，还有蒙牛商学院的老师、专职讲师以及外聘，例如，蒙牛就曾聘请香港中文大学的教授郎咸平来讲过半天的学习例会。这种每周一次的学习例会，除了春节、五一和十一长假之外，蒙牛六年来一直坚持。这种形式的学习例会，保证了整个企业高度统一的思想和行为。
2、学习节
从2003年开始，每年的7月19日到7月底，是蒙牛的学习节。在这段期间内，蒙牛专门为公司高层、中层、员工分别开设课程，进行大量的内部培训。例如，2005年的学习节，蒙牛邀请了中科院的施堪教授来做职业生涯及心理学的人力资源工作等方面的介绍，还有余世维等讲师到蒙牛授课，期间还做了一个为期两天的经营沙盘演练。
3 、 感恩节
每年的12月19日是蒙牛的另一个非常特别的日子——感恩节。感恩节做什么呢？对客户感恩，对员工感恩，对员工的家属感恩。归根究底，这也是学习，是一种人情化的学习，而且非常的重要，已经成为蒙牛的一大特色。
总而言之，蒙牛能有如此飞速的发展，关键就在于它内部强大的学习力。
蒙牛商学院介绍
为了增强公司内部的学习力，2003年，担任人力资源总监的张文，专门为蒙牛设立了商学院。在建立商学院之前，蒙牛存在这么一个现状，就是管理层分层决策、管理和执行。从决策层的角度看，这样做问题不大，因为他接受的是大量先进的理念。最大的问题在于管理层存在理念和贯彻的瓶颈，而执行层又缺乏新的管理技能。如何找到并合理运用资源和人才，是蒙牛高速增长下出现的一个非常大的瓶颈。为了解决这些问题，蒙牛商学院应运而生。在当时，蒙牛的三个事业本部都有各自的培训部，而蒙牛商学院则是属于集团层面的一个部门，用来指导下面的这三个事业本部。
下面，我们来看看蒙牛商学院的定位。
职责：宣传公司的战略意图，提炼并弘扬公司文化，培育学习精神，传输先进基因理念，提升综合素质，造就蒙牛职业经理人。
组织架构：蒙牛商学院的组织架构如下图所示。
各部门职责如下：
培训管理部：负责各种培训管理方面的工作。
企业文化部：梳理蒙牛的企业文化。
干部培训部：为公司大量地培养干部。
经销商培训部：蒙牛所有的销售都是以经销商形式的，该部门用以培养并奖励优秀的经销商。
讲师部：由专职的讲师专门讲企业文化和蒙牛的最基础的一些管理理念。
从以上组织结构可以看出蒙牛朴实无华的企业文化，没有任何花哨的语句，都是总结出来的言语。正如总裁牛根生经常说的，小胜凭治，大胜靠德，这句话已经成为公司上下两万多名员工的座右铭。
主要任务：
（1） 针对整个集团层面所作的新员工及经理的培训，包括经理干部的研讨；
（2）企业管理的研究、企业文化的培训、通用技能的培训；
蒙牛管理层非常清楚地了解，培训责任是一项全员的工作，高层提供的是政策支持，商学院提供的是资源，管理者推动，讲师有效地组织，员工积极的参与，才能够真正有效的推动培训工作，提高培训的有效性。培训不光是商学院的问题，更不光是人力资源部的问题，培训是整个企业从上到下，所有人的问题，而高层管理者，要从政策上大力支持。只有这样，一个企业的培训才有可能做好。
蒙牛商学院的培训体系
商学院不应该是一个空壳，一定要有七大体系，在这七大体系当中，又分为两大子体系。前面三个称为商学院的管理体系，后面四个称为培训管理体系。一个商学院有两大内容，而这两大内容正是由这七大体系所组成。
管理体系下的子体系
1、制度体系：负责理清公司哪个层面要培训，培训哪些内容
2、流程体系：做任何课程都要做出一个流程体系。比方说年会的流程，具体谁来做哪件事情，这些就是流程体系。
3、培训课程体系：外面现在有大量的课程，这些课程非常的实用，还有一些课程换汤不换药，换了一个好像比较漂亮的名称，其实还是讲这些内容。这些就叫课程体系。
培训管理体系
1、学院管理体系：负责学员管理，比如对于学员是用学分制来管，还是用什么来管。
2、 讲师管理体系：商学院要有五大体系讲师，有内部的讲师，有外部的讲师，有专职的讲师，有兼职的讲师，有所有的管理者作为讲师等等。该体系负责管理整个讲师队伍。
3、 课程研发体系：商学院必须能够自主产品，自己研发课程，这是它与培训部最本质的区别。商学院要有自己的课程，有自己的课程包，这就需要课程研发体系。就好像摩托罗拉大学，就有一整套完善的课程体系，而且这些课程体系都是自主产权，所以人家称为大学。而惠普商学院之所以能叫惠普商学院，就是因为人家有一整套惠普的，所谓惠普之道的内容。
4、 人力晋升的课程体系：这是研究如何来晋升，以及培训怎么来支撑人力晋升的体系。
以上这些，就是一个完整的商学院所应具备的七大体系。
统一思想，将商学院办成“中央党校”
和国内其他很多企业商学院相比，蒙牛商学院所作的事情并没有什么特别的，花的钱可能还要少些，但其最终成为蒙牛的核心竞争力，其秘诀是什么呢？
这要从伟大领袖毛主席的观点说起了。他曾经说过，读书越多越反动。乍一看，这句话貌似不可思议，读书越多怎么会越反动，一个伟大的领袖怎么会讲出这么糊涂的话呢？事实上，到了企业里，你会发现，读书越多确实越“反动”。比如说，在一家企业内部的中高层干部，有三分之一学美式管理，三分之一学日式管理，还有三分之一的人不学无术，老板说什么他们就做什么。那么，想象一下两年之后这三拨人哪拨人发展得最快？肯定是不学无术的人，这个道理是很清楚的。而最可怕的是三分之一学美式管理，三分之一学日式管理的人，他们越学越精，也越学越深，到了最后他们坐在一起开会讨论一个话题，最有可能的结果就是鸡同鸭讲达不成共识，互相不服气、不让步。最终受到损害的还是公司的战略规划，战略决策。所以说，有时候读书越多就越反动，因此，在商学院学习的同志们要记住一个概念，那就是永远记住你要学的是少林拳，千万不要少林学了一招，武当拳学了二招，这样是打不了人的。企业内部也有类似的问题：到底是统一思想更重要，还是百花齐放更重要？所以，不论是做培训还是开商学院，不能光听外面哪个老师讲得好就请他回来讲，这样做是有可能会混淆企业的思想的。
那么，应该请那些人回来讲呢？这一点蒙牛商学院想得非常透彻，答案很简单：不是盲目看谁名声大就请谁，而是看谁讲的跟牛根生总裁的观点像就请谁。
牛总在统一企业思想方面可谓匠心独具。他每年都会送一本书给公司员工，第一年是《把信送给加西亚》，今年是《西典军校》。前年则自己掏钱60多万，送每一个中高层干部一张名为“大染坊”的光盘，而且附送一个VCD、DVD的机器，让他们回去看。要求很简单：每个人春节回来后要交一份心得。不只是干部要交，牛总还想方设法让干部的爱人小孩也交心得。蒙牛在公司旁边，盖了几百套的别墅和公寓房以供员工和干部居住，并以最低的价钱——九百块钱一平米，卖给员工。当他把光盘全部发完之后，就告诉大家：“房子预算下来900块钱一平米，现在决算下来不够，要一千一百块钱一平米的成本，也就是说，每一个干部春节回来，每个人一平米要多交两百块钱。但是，如果你让你老婆孩子跟着你一块看那个管理老师的光盘，写完心得三份，这个钱我老牛帮你出。”结果当然是每个干部家里都交来了三份心得。牛总这么做的目的很简单：统一思想。
因此，如果要把商学院办成能够支撑企业的机构，绝不是靠乱请老师。相反，各位商学院的院长们，一定要先摸透各自的老板、CEO，他们主张那种管理思想，当摸透了老板之后，请来的老师都要围着他转，而不是让企业围着那个老师转。只有这样做，才能使商学院成为企业的核心竞争力。
中国目前有两种大学：一是清华、北大这样的名校，他们教的是技巧；一是中央党校，他们教的是思想。那么，企业的商学院应当办成清华、北大这样的学校还是中央党校呢？美国通用电器前首席执行官杰克·韦尔奇，就希望把他的管理学院通用电器管理学院，变成中央党校。中央党校有个最大的特色，打个比方，如果某个县长哪天接到中央党校要求他去培训的录取通知单会怎么样？他会很高兴，因为他概念很清楚，他要升了。今天的通用杰克·韦尔奇，把管理学院也变成了中央党校。问问通用电器中国有限公司，任何一个员工任何一个干部，当他接到管理学院发给他要求他培训的通知时，他的表现就跟县长一模一样，非常高兴，因为他很清楚这意味着什么。就像赵本山的说法：产房传喜讯，人家要“升”了。
今天的通用已经把他的管理学院，变成了他的中央党校；今天的联想当年的联想，也把他的管理学院变成了中央党校，就是为柳传志说话的地方。今天的蒙牛也一样，把它的商学院变成了中央党校。当我们想清楚是把商学院办成北大清华还是中央党校，那么，我们的商学院，我们的前程，都会是一片明朗的天空。